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会计人看成本——透过数字看本质

2015-03-26 11:57来源:会计师网打印订阅
[导读]记得以前考申论时,老师就说过答案其实就在材料里,要的就是自己去查找,这就要靠自己有没有一双犀利的眼睛懂得去辩别了。
  当我在梳理各部门问题时也在思考一个事情,这些问题最终的归集点是哪里,当我梳理完后发现都会汇总到财务,体现在财务报表中.而作为财务的我们如何从众多的数据中去发现这些问题,并找到解决问题的方法这才是关键.记得以前考申论时,老师就说过答案其实就在材料里,要的就是自己去查找,这就要靠自己有没有一双犀利的眼睛懂得去辩别了。案例我之前是看复看了几遍,还为此做了一个导图来分析整体的架构,似乎是对这个案例很熟悉了,但当我今天再次打开来阅读时,又发现了很多之前所没有注意到的地方。虽然这些内容可能大家在讨论中都已经谈到了,问题对策也都说了,在此就不再重复了。不过我还是想从另一个角度来去看待这个案例,希望对自己和他人在工作中有所启发。工作和案例毕竟是有区别的,案例会把问题告诉你,但是工作中不会,需要自己去查找发现,但是我们可以用在案例中了解到的方法去工作中实践再去升华。
 
  在文中开篇就讲到了牛魔王公司的一些基本情况,企业文化,组织架构,人员素质,市场环境等,并着重讲到了牛魔王是一手抓营销,一手抓成本,从这个角度上来看,可以看出牛魔王公司中在管理中还是相对比较规范的了,目前很多公司的老板基本上是以抓营销为主,认为有订单才是王道,才有一切,至于其他的嘛,先放一边。牛魔王公司还是他自己牵头,至少可以让大家觉得公司对这件事情的重视程度,很多公司都是财务主导,要求各部门去做成本控制,效果可想而知,毕竟财务和各部门从组织架构上来说是同一级别的,而且财务人员对经营情况也是往往不了解,容易造成瞎指挥的情况,而且还很难有说服力,不足以让其他部门去重视这个事情。
 
  牛老板的公司经过惨淡经营后,也在他亲手抓的条件下,结果却没有按他的预期实现,反而是朝相反的方向在发展,他也很郁闷,不知道问题出在哪里,于是召集了各部门负责人来开会讨论。我也就大家的讨论梳理了一下,结果如下:
 
  1.营销部门:
 
  目前经济形势不景气,拿单的难度大,而且客户的要求多,为了拿到订单不得不得不去接受客户的各种苛刻要求同时以交货周期短为条件来实现接单的需求。
 
  2.生产部门:
 
  原因分析:
 
  a.生产为了满足订单需求采用多工序同时生产
 
  b.有些材料急需的就通过空运来实现
 
  c.有些物料还需要现场整改
 
  d.物料还经常变更或报废,导致需要重做
 
  e.有时还因物料不齐无法正常生产
 
  导致结果:
 
  a.生产排程混乱,交期延后
 
  b.车间堆满了半成品
 
  c.物料变更,缺货等造成材料人工成本的浪费,增加非增值的等待时间
 
  3.采购部门:
 
  主要问题点:
 
  a.很多材料是独家采购,非通用材料,加上供应商比较牛,很多都需要预付款,交期还很长,还缺少议价能力
 
  b.为降低成本,减少了采购人员和供应商的数量
 
  c.部分物料是各分公司自行采购,无法做到集中采购
 
  建议改进措施:
 
  a.建议研发增加通用物料
 
  4.研发部门:
 
  主要问题:
 
  a.目前人手不足
 
  b.统一研发体系建立信息库需要很长时间,也不是立即见效的
 
  c.客户对性能要求高,交货周期短
 
  d.为满足客户需要寻找权威供应商采购
 
  e.为赶交期,研发人员各负责一块,同时不能完成任务就是研发的责任,这个考核规定容易造成研发人员在做产品设计时不过多的进行团队协作,同时不影响自身绩效会做出一些对公司不利的事情,如使用高价材料或在制订BOM表时考虑不够周全等,影响后期的正常生产.
 
  5.维修部门:
 
  a.维修材料不够
 
  b.要求维修的时间过短,有时为完成任务必须空运材料或人
 
  c.疲于应战无成本节约空间
 
  6.财务部门:
 
  a.收入不断下降
 
  b.成本不断上升
 
  c.研发费用有所减少
 
  d.资金短缺贷款增加,财务费用增加
 
  e.库存居高不下
 
  关于具体的解决措施大家在二次的讨论会上都谈到了,在此也不再列举了,只是想从另一个角度来分析而已,但下午在和幻欢聊天时谈到,电信定制工程很多可能是通过低价或亏本的方式去竞标的,目的是占有市场占有率,有时自己的产品做得再好但没有买单也是白搭,既然是这样,我们就假设这个公司是传统型的制造业.
 
  在一般的公司,关于成本控制主要是老板或总经理牵头,财务部主导,各部门负责人参加组建一个成本控制小组或委员会,意图通过这个项目组的方式来加强各部门对成本的控制,财务部在其中起到一个很关键的作用.
 
  但是在现实工作中关于案例中的这些问题很多时候是要靠自己去平时观察和发现的,那我们即使了解到这些信息,我们难道就要对这些部门开刀,说你们这种操作方式不合理,要改,如果是这样的话,其他部门多半是不会去配合的,即使是在嘴上会说我们同意但在行动上是不配合的,通过拖延或说事情忙等原因拒绝.而且财务和其他部门在组织架构上是属于平级部门,更多的职能我认为是帮助和支持,但背后的目的是为了更好的控制,如果过多的干涉,就会被认为是瞎指挥或越权办事.
 
  比如说上面说到的财务总监的一些分析,有收入不断下降,成本不断上升等,这些只是一个问题的集中反映,但是我们是否有去深入分析其中的原因,还是仅就数据去分析数据,如果是这样,那财务分析或成本控制不过是一些数字游戏罢了,表面上看起来是成本降低了,但从长远来看成本是不降反升,当然原因也是有很多的.只是说我们要有数据的敏锐性,既要从数据中发现问题但又不能只停留在表现,还要深入到数据背后,去各部门了解情况,确认和数据上的情况相符,再返回来去分析数据,只有这样才能真正的让企业受益.当然这个工作不一定就要从财务报表中发现,在平时的工作中也可以通过去现场观察或和他人聊天等中获取到一些在账上看不到的信息,毕竟现场是信息的第一来源,我们在收集到这些信息后还要去用数据验证,如果确实如此再深入去分析原因,提出一些可行性的方法,供领导参考.而不是仅就数据看数据,比如说这个月的成本高了,高了多少,为什么高了最多说下材料费高了或人工费,制造费用等高了,要么就列一个明细出来,但具体是什么原因可能我们就没有去深入了.而这样的数据对领导来说其实是意义不大的,这个相当于给他出问题,已知这些条件,求……,答案待定,需要领导你自己去思考.
( 责编:卜筱 )
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